Trois cents variantes pour un seul processus : bonne ou mauvaise nouvelle ?
La première analyse d'un processus révèle presque toujours des centaines de chemins différents. Le nombre n'est pas le problème : ce qui compte est la part du volume que couvrent les premiers.
Une variante, c'est une suite d'activités distincte : deux dossiers qui passent par les mêmes étapes dans le même ordre appartiennent à la même variante. Sur un processus d'achat un peu vivant, la première analyse en compte couramment deux à trois cents. La réaction habituelle est l'inquiétude. Elle est prématurée.
Lire la courbe, pas le total
Le chiffre qui compte est la couverture : combien de variantes faut-il pour couvrir quatre-vingts pour cent des dossiers ? Si trois variantes suffisent, le processus est sain et la queue est faite de cas particuliers légitimes. S'il en faut soixante, il n'y a pas de processus, il y a des habitudes par personne.
Ce que produit la queue
Les variantes rares ne sont pas gratuites. Chacune est une exception qu'un humain a traitée à la main, qu'un contrôle n'a pas vue passer, et qu'aucune procédure ne décrit. Elles pèsent sur le délai moyen, elles rendent les prévisions fausses, et elles sont la première source de désaccord entre services.
- Une variante rare mais longue coûte plus qu'une variante rare et courte : croiser toujours la fréquence et la durée.
- Une variante qui n'existe que chez une personne signale une pratique locale, pas un défaut d'outil.
- Une variante qui apparaît un mois donné signale souvent un changement de paramétrage qu'on avait oublié.
Par où on commence
On ne cherche pas à réduire le nombre de variantes, c'est un objectif vide. On prend les trois qui coûtent le plus de temps cumulé, on remonte à leur cause, et on regarde ce que la courbe devient au trimestre suivant. Le reste peut attendre, et attendra probablement toujours.
